英特：专注安防，传递价值

　　关注流程、标准与运行管控，激活内部竞争

　　一切服务质量的结果表象都是对企业内部流程和执行标准的检验，当员工因为流程和标准不清晰而导致工作失误时，英特从来不惩罚员工，而是向主管问责。吴总认为这是企业管理问题而非员工执行问题。当出现问题时，有流程和执行标准就按照流程标准来追责，没有流程和标准即刻完善。良好的服务需要体系流程做支撑，包括营销支持、技术服务、商务服务、客户服务、售后维修、生产管理、品质控制、物流服务等。2004年英特第一次对企业内部的制度流程和标准进行全面梳理，出台了第一版的《英特管理模式汇编》，经过多年的完善，已经形成了较为成熟的内部管理体系。

　　英特的管理体系非常注重三点：流程、标准、运行管控。做任何事情都是要有流程的;如何处理具体的客户诉求，第一步、第二步、第三步…员工怎么做都要有具体的执行标准;并且在运行过程中有专门的监督管控体系，以减少工作偏差以及通过偏差检讨来进一步完善流程和标准。

　　英特是安防领域内最早在全国布局销售渠道的企业，从1993年到1995年在全国建立16个分公司，以一种直营的模式来布局，其目的是激活整个英特全国网络的自我竞争，迫使英特以完全尊重市场规则的方式来经营管理。

　　吴总介绍，英特将深圳总部定义为对各个分支机构服务的部门，其管理机制非常开放透明，所有的分公司、子公司都可以自主经营。每个分支在人、财、物上接受总部的管理，其经营策略上完全市场化，总部不干涉具体经营。

　　2000年后英特开始导入企业内部股份激励机制，这种机制对英特带来积极影响的同时，劣势也逐步凸显。每一个企业都会碰到自己的瓶颈，而英特果断的自我调整充分显露出英特决策者的高度智慧。

　　员工股份激励，塑造核心竞争力

　　英特在中国安防行业里率先推行企业内部股份激励模式，这是对英特发展具有里程碑意义的举措。英特大胆把16个分公司中49%的股份下放至员工持股，吸引了很多人才，并使英特在激烈的市场竞争中沉淀了一大批核心员工。

　　随着市场环境的发展，企业内部股份激励的劣势也逐渐出现，如部分核心骨干员工管理思维滞后、创新乏力等问题给英特的发展造成一定障碍。意识到问题之后，英特开始实施股份制改革。

　　在调整中，英特通过对老员工的价值贡献和管理能力重新进行评判，对股份进行调整，以增值扩股的方式稀释股份;通过综合打分的评估制度，重新进行定义和调整股份，给新生力量一定的主导空间，以此来保障英特的高效运营。英特正是以一种自我改革、自我调整的方式来果断完善内部管理，不断地调整方向以顺应市场的各种变革。

　　不管是从内部管理还是外部竞争，英特的对内管理模式和对外竞争策略无疑都是卓越的。

　　结语

　　在内部，英特重视员工的学习与发展，鼓励员工不断学习提升;英特要求各主管人对每一位员工进行职业规划，为他们设计职业发展路径和个人培训计划。英特的管理层普遍比较年轻，良好的发展和激励机制，为每一个有梦想、肯付出的年轻人提供舞台。

　　对于记者关于英特是走小米路线还是海底捞路线的提问，吴总回答，英特只能做自己，坚持走英特特色的路线，如果没有多年强大的技术储备和对行业的敏锐洞见，没有资本和科学的商业模型，企业就不可能照搬和复制别人的成功模式。每个行业都有不同的特点，安防已经不是简单意义的安全防范，现已延伸到大安防的范畴，每个行业、每个用户的需求都是个性化的。正是因为有未被满足的需求，英特才有存在的价值，正是因为英特始终致力于在细分解决方案上满足和超越用户的需求，英特才有发展的空间。

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